(Bildkredit: Framtid)
Det här är en berättelse som inte bara handlar om designen av ett föremål tillverkat av kisel, plast och metall. Det är inte heller bara historien om företagspolitiken som gjorde det möjligt för projektet att börja. Det är också historien om säljstyrkor och distributionssystem, om marknadsföringsstrategier och produktevangelister, om en sammanflöde av sociala, ekonomiska och tekniska omständigheter som gjorde det möjligt att frodas. Det handlar om visionen bakom hårdvaran som pressade videospel till 3D och ett veteran men ändå vidögat teknikföretag till en bransch som den skulle förvandla.
Och det är en vision som steg ut från spillrorna av en mycket allmän katastrof. Vid Consumer Electronics Show i juni 1991 avslöjade Sony för världen en videospelkonsol som den tillsammans hade arbetat med Nintendo. Denna SNES med en inbyggd CD-Rom-enhet var ett projekt som drivs av Ken Kutaragi, en Sony-chef som hade kommit ur sin hårdvarutekniska avdelning. Det skulle vara Nintendos väg in i en modig ny värld av multimedia, och ett sätt för Kutaragi att visa sitt företag hur viktig videospelindustrin kunde vara. Men dagen efter Sonys tillkännagivande förklarade Nintendo att den skulle bryta sin affär med Sony genom att samarbeta med Philips istället.
Denna förödmjukande vändning förargade Sony-presidenten Norio Ohga, men även om det verkade plötsligt från utsidan, hade problem kokt mellan de två företagen under en tid. Huvudfrågan var en överenskommelse om hur intäkter skulle samlas in – Sony hade föreslagit att ta hand om pengar från CD-försäljning medan Nintendo skulle samla in från patronförsäljning och föreslog att royalty skulle räknas ut senare. ”Nintendo gick bananer, uppriktigt sagt och sa att vi gick på dess vägtullar och att det var helt oacceptabelt,” förklarar Chris Deering, som då arbetade på Sony-ägda Columbia Pictures men skulle fortsätta att leda PlayStation-verksamheten i Europa. ”De kunde bara inte komma överens och det föll ihop.”
Prenumerera på Edge Magazine
(Bildkredit: Framtid)
Denna långlästa funktion är från Edges sidor. Hitta mer information om den senaste utgåvan av tidningen här och de senaste prenumerationserbjudandena.
Men Ohga var slut på att stanna kvar i spelet. I slutet av julimötet för att planera rättstvister mot Nintendo förklarade han trassigt: ”Vi kommer aldrig att dra oss ur denna verksamhet. Fortsätt.” Och så Kutaragi gick till jobbet med starkt stöd från toppen av Sony. ”Ken samlade en handfull ingenjörer som hade kommit ut ur en sändning och professionell 3D-grafikmotor i realtid som heter System-g,” förklarar Phil Harrison, som gick med Sony i september 1992 för att starta sin europeiska spelpubliceringsverksamhet och skulle fortsätt att bli ordförande för Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g var en dator med specialeffekter som programföretag kunde använda för att förstärka direktsändningar med 3D-bilder i realtid.
”Teknologiskt sett är det inte riktigt en miljon miles ifrån videospel, men det här var en super high-end arbetsstation. Och Ken’s stora vision var att ta det, applicera det i hög volym och ta det in i hemmet,” påminner Harrison. Men förhållandet med Nintendo var inte riktigt över. Det hade otydligt föreslagit att Sony skulle kunna förbli involverat i ”icke-spelområden” i projektet, även om flytten förmodligen bara var för att försena alla försök som Sony kan ha gjort för att ange videospel från sin egen fladdermus samt att undvika det lagliga utmaningar som Sony hade gjort över Nintendos kontraktsbrott. Kutaragi var frustrerad. Inte bara stod han inför kritik och förbittring från många hos Sony som inte höll med om att Sony skulle gå in i spelbranschen, utan projektets fokus försvann också inom företaget. ”Det finns ingen konsensus inom Sony om varför vi bedriver denna verksamhet”, skrev han uppriktigt i sin affärsrapport från januari 1992. ”Vi slösar bort tid och saknar möjligheter medan vi förväntar oss för mycket av Nintendo och hanterar dem i blind god tro”.
Fortsätter från Nintendo
(Bildkredit: Framtid)
I maj samma år avslutade Sony slutligen förhandlingarna, och huruvida det borde behålla projektet eller inte beslutades vid ett centralt möte som ordförande av Ohga den 24 juni. Den stora majoriteten av de närvarande motsatte sig det, men Kutaragi avslöjade ändå att han hade utvecklat ett proprietärt CD-Rom-baserat system som kan ge 3D-grafik, speciellt för att spela videospel – inte multimedia. När Ohga frågade vilken typ av chip det skulle kräva, svarade Kutaragi att det skulle behöva en miljon portmatriser, ett nummer som fick Ohga att skratta: Sonys tidsproduktion kunde bara uppnå 100 000. Men Kutaragi motsatte sig försiktigt med: ”Kommer du att luta dig tillbaka och acceptera vad Nintendo gjorde mot oss?” Påminnelsen rasade Ohga igen. ”Det finns inget hopp om att göra ytterligare framsteg med en Nintendo-kompatibel 16-bitars maskin,” sade han. ”Låt oss kartlägga vår egen kurs.”
Och att uppnå det innebar att Ohga skulle ta bort Kutaragi från Sony och var rädd att den breda interna oppositionen mot projektet skulle kunna krossa Kutaragis beslutsamhet. ”Det var ett stort motstånd i företaget att faktiskt vara i videospelbranschen alls”, förklarar Harrison. ”Det främsta skälet till varför Sony-varumärket inte riktigt användes i den tidiga marknadsföringen av PlayStation var inte nödvändigtvis ur val, men det var för att Sonys gamla vakt var rädd att det skulle förstöra denna underbara, värdefulla 50-åriga De såg Nintendo och Sega som leksaker, så varför ibland skulle de gå med i leksaksbranschen? Det förändrades lite efter att vi levererat 90 procent av företagets vinst under några år. ”
Kutaragi flyttades med nio teammedlemmar till Sony-musik, en separat finansiell enhet som ägs av företaget, i aoyama-distriktet i Tokyo. Där arbetade han med Shigeo Maruyama, VD för Sony-musik och snart för att bli vice ordförande för divisionen som drev PlayStation-verksamheten, Sony Computer Entertainment International (SCEI) och Akira Sato, som också skulle bli VP. Även om det på nominellt värde knappast låter betydande, var engagemanget av Sony-musik grundläggande viktigt för PlayStations efterföljande framgång. ”Musik var enormt stort företag då, och de visste att du var tvungen att locka talang och att du måste spendera pengar för att lansera saker,” säger Deering. Sony-musik visste hur man ska sköta kreativa talanger och hur man tillverkar, marknadsför och distribuerar musikskivor – med övergången till CD-Rom hade mekaniken att skapa och leverera spel blivit mycket lik den som användes för musik. ”Sony tjänade väldigt mycket pengar på att trycka på musikskivor”, förklarar Deering. ”Mellan de sammandragande intressena för skivpressningsavdelningarna och Ken Kutaragi och Ohga-san var de verkligen långt på väg att utveckla PlayStation.”
De två sista nyckelspelarna i PlayStation var Olaf Olafsson, som var president och VD för SCEIs paraplyorganisation, Sony Interactive Entertainment (och förresten, en författare som hade nominerats till det isländska litteraturpriset), och Terry Tokunaka, som blev president av SCEI och hade kommit från Sonys huvudkontor. Tokunakas vision för projektet var enkel, eftersom Harrison förklarar: ”Det var att om vi kan vara det kreativa valet för spelutvecklarna och affärsvalet för förläggarna, så ger de två tillsammans en chans att bli framgångsrik. för att vara mycket framgångsrik behöver du båda elementen; du kan inte ha det ena och inte det andra. Jag tror att detta fortfarande gäller idag för alla företag som vill stanna kvar inom hårdvaruplattformsbranschen. ”
(Bildkredit: Framtid)
”Nintendo gick bananer, uppriktigt sagt, och sa att vi gick på dess vägtullar och att vårt förslag var helt oacceptabelt”
Harrison var bland evangelisterna som gick ut för att leta efter utvecklare och förläggare för att skapa spel för plattformen, efter att ha anslutit sig till PlayStation när det äntligen blev grönbelyst sommaren 1993. ”Vi var tvungna att arbeta hårt för att visa vår trovärdighet, för att föra hårdvara till marknad är en sak, men att vara en organisation att marknadsföra och distribuera och sälja är en annan, säger han. Med Sonys strategi tydligt annorlunda än Sega och Nintendo hade den en enorm möjlighet att ändra konsolmarknaden, ändra att blivande utgivare och utvecklare bara var för angelägna att hända. ”Många av affärsfrågorna relaterade till vad affärsmodellen var för en förläggare, vad royaltynivån skulle vara, hur vi skulle skapa och distribuera programvaran,” säger Harrison. ”Det ställdes mot bakgrund av de nuvarande affärsmodellerna Sega och Nintendo, som på den tiden var mycket restriktiva. De har förändrats nu, men vid den tiden var publicering på 16-bitars Nintendo ett dyrt och riskabelt förslag.”
En av de avgörande punkterna i kampanjen för att vinna hjärtan och sinnen kom när Sony erbjöd en lösning på problemet att japanska spelutgivare inte hade någon produktionskapacitet eller leveransinfrastruktur själva. När allt kommer omkring Nintendo-modellen skulle Nintendo skapa och distribuera sin programvara för dem. ”Alla förlag som vi arbetade med i Japan sa att de älskade maskinen och var alla superhäftiga, men undrade hur de skulle föra sin programvara till marknaden,” förklarar Harrison. ”Det var här samarbetet mellan Sony Corp och Sony-musik verkligen kom till.” Sony bjöd in alla spelutgivare och utvecklare till ett hotell i Tokyo 1994 och stod på en scen de 40 direktförsäljarna som det hade för att distribuera programvara. ”Den sa: ’Vi vet att detta är en utmaning för dig, så vi har gått vidare och byggt vår egen säljkår’,” fortsätter Harrison. ”Nettoeffekten var att det fanns hundratals och hundratals tredjepartsförlag i Japan. Ton och ton produkt som utvecklas för PlayStation – med det resulterande dynamiska kvalitetsområdet …”
Harrison fann att utvecklare började fördela resurser till PlayStation långt innan de hade publicerat avtal som fastställde deras royalty. ”Det var en otrolig demonstration av stöd och förtroende, med tanke på att vi inte ens hade meddelat bildandet av företaget, bara Sony Computer underhållning i november 1993. Och sedan under tidigt ’94 hade vi inte meddelat affärsmodellen. Vi hade inte ”Ett företag, inget ledarskap eller verkställande team utanför Japan – allt som förändrades ganska snabbt, men de viktigaste händelserna var att få in stora företag som elektronisk konst i väst och namco i Japan.”
Det hjälpte att demonstrationerna för den nya hårdvaran var inspirerande. Harrison påminner om att ha en video som Fedexed till honom som hade använts för att visa japanska utgivare maskinens kapacitet. ”Jag minns att jag tittade på den om och om igen och tänkte att jag inte kunde tro det, att det var helt extra. Bara att jag var upphetsad och otrolig.” I december 1993 var det hans tur att visa runt 100 europeiska utvecklare och förlag vad Kutaragi hade skapat. Frontiers David Braben och Argonauts Jez San var där: ”Jez sa att han inte trodde att den körde på hårdvaran och att den var på en Silicon-grafikarbetsstation, och vi var tvungna att ta honom till sidan av rummet för att visa honom vad det körde på. ”
En nypa frisk luft
(Bildkredit: Framtid)
Bortsett från den kraftfulla lockelsen av hårdvaran själv, hjälpte två faktorer Sonys sak enormt. Den första var att västerländska utvecklare och utgivare började gå mot att producera spel tunga med fullrörelsesvideo för CD-Rom på datorer och experimentera med 3D. Den andra var att japanska förlag hittade skapa spel för Sega och Nintendo dyra, riskabla – och långsamma. De var vana med tio till 12-veckors ledtider för patroner, vilket innebar att de var tvungna att tillverka spelpatroner enligt prognoser och hade svårt att reagera på den faktiska efterfrågan. Sony erbjöd ett ordersystem som bara var sju till tio dagar. ”Det var en massiv förändring i ekonomin”, förklarar Harrison. ”Kravet på rörelsekapital skiftades massivt till förmån för utvecklaren och förläggaren, och de hade råd att lägga mer pengar på produktutveckling och marknadsföring, så det var en dygd cirkel.” Idén om en 3D-kapabel, CD-Rom-baserad konsol och ett annat sätt att göra affärer var en frisk andedräkt för alla.
En annan viktig attraktion för tredje parter var att Sony inte hade interna utvecklingsstudior förrän i början av 1994. Trots att det var en svaghet för Sony eftersom det innebar ett nästan fullständigt beroende av externa partners för PlayStations tidiga mjukvara såg tredje parter det som en fördel eftersom det betydde mindre konkurrens. Men Sony var inte helt utan kapacitet, efter att ha förvärvat Psygnosis i maj 1993. Det var en lös relation – Psygnosis behöll sin publiceringsverksamhet, som släppte spel för andra plattformar, men den spelade en viktig roll i att skapa PlayStation-utvecklingsverktyg som kördes på PC: er snarare än de tidiga satserna, som var stora, omplacerade Sony NEWS-arbetsstationer. ”Psygnosis kom till ett stort möte på alexis Park-hotellet i Las Vegas under CES 1994 – 11 månader före lanseringen av maskinen i Japan – med en tidig prototyp av en arbetsutvecklingsmiljö som var långt i förväg för allt som hade kommit ut av Japan, ”säger Harrison. Psygnosis skulle naturligtvis fortsätta att göra Wipeout och publicera Destruction Derby för den europeiska lanseringen i september 1995.
Det var Namcos Ridge Racer som stod överlägset bland de japanska lanseringsspelen. Harrison besökte Namcos Yokohama techcenter och såg det färdiga spelet några veckor före utgivningen den 3 december. ”Jag hade sett ett tidigare pågående arbete bygga ett par månader innan, men de hade gjort porten från mynt-op anmärkningsvärt snabbt. Jag minns att jag insåg att det skulle bli en viktig programvara för väst i särskild.” Men då såg han en av programvarorna som skulle hjälpa till att definiera konsolens senare framgång. ”Det var nästan en eftertanke. En av de män som demonstrerade det frågade, eftersom jag var där, skulle jag vilja att de skulle visa mig ett annat spel de arbetar med?” Ja, säkert ”, sa jag.” Vad heter det? ” ”Det heter Tekken”. ”
(Bildkredit: Framtid)
”Den gamla vakten var rädd att det skulle förstöra varumärket. Det förändrades lite efter att det levererade 90 procent av Sonys vinst”
Resten av lanseringsspelen var ganska mindre minnesvärda. ”Med det anmärkningsvärda undantaget från Ridge Racer finns det inget sätt att extrapolera den globala framgången som hände från den första uppställningen,” medger Harrison. Och det inkluderar Kazanori Yamauchis Motor Toon Grand Prix, en titel som han gjorde innan han bildade Polyphony för att skapa Gran Turismo. Men de 100 000 enheterna som Sony tillverkade för den japanska lanseringsdagen sålde ut alla desamma. ”Det var ett otroligt åtagande från alla möjliga perspektiv,” säger Harrison. ”Tillverkning, ekonomi, köp av komponenter, att få distributionsinfrastrukturen på plats för att skicka dem – vi började tillverka förmodligen runt oktober för att träffa lanseringsdatumet.”
Ytterligare 200 000 såldes i konsolens första 30 dagar på försäljning. Detta var till ett pris av 39 800 ¥ – vilket vid den tiden översatte till 390 $, eller £ 245 – jämfört med Segas lanseringspris på Saturn på 44 800 dollar månaden innan. Trots att PlayStations framgång var avgörande, var priset en kontroversiell fråga hos Sony, eftersom, mot all företagstradition, skulle PlayStation säljas med förlust. Medan Kutaragi ursprungligen hade förutspått att minnespriserna skulle gå ner, var sanningen att de tio månader före lanseringen skulle gå upp – och de skulle hålla sig höga fram till slutet av 1995. Trenden berodde främst på blomstrande PC-försäljning , men någonsin resolut fastade Kutaragi sig vid sina vapen och förklarade att de säkert skulle komma ner över tiden och att varje konkurrent var i samma position. Och dessutom skulle PlayStation-verksamheten vara helt annorlunda från Sonys konventionella apparater som berodde på direkta vinster från hårdvaruförsäljning, för i spel kunde vinster istället erhållas från mjukvaruförsäljning. Politiken var fortfarande svår att förena med Sonys gamla vakt tills Kutaragi tappade vissa hårdvarufunktioner, till exempel den ursprungliga modellens S-Video-port.
Denna prissättningspolicy gjorde det möjligt för SCEI att hårt besegra förmögenheten med Sega’s Saturn i USA. Berömd blev Saturnus överraskningslansering i USA till 399 $ under E3 den 11 maj 1995, men tidpunkten gjorde det möjligt för Sony att omedelbart få överhanden. Harrison deltog på Sonys E3-presskonferens kort därefter: ”Olaf Olafsson gjorde spelet om tillväxt i branschen och drönade vidare – det var medvetet iscensatt på det sättet. Jag kan inte minnas en enda sak om hans presentation, men han sa det han skulle vilja sätta upp presidenten för Sony Computer Entertainment America för att dela med dig en viktig information. Steve Race gick upp till mikrofonen, sa bara ’299’ och satte sig ner igen. Rummet utbröt. ’ Men personalen på Sonys huvudkontor blev inte roade. ”Det var väl överens om, men ordet hade inte kommit tillbaka till Japan och det fanns delar av Sony som skrapade på huvudet i chock,” säger Deering. ”Jag tror att Tokunaka fick problem. Det var en skrämmande sak för dem.”
Kämpar för PlayStation-varumärket
(Bildkredit: Namco)
Men vi går framför oss själva. Strax efter den japanska lanseringen inleddes planer för de europeiska och amerikanska lanseringarna. Deering uppmanades ursprungligen att leda USA: s verksamhet, men avvisade rollen till förmån för möjligheten att styra Europas mer utmanande men mer intressanta kulturella lapptäcke. ”De tyckte att jag var ganska galen,” minns han. ”Den europeiska marknaden är bara 60 procent storleken på USA, sade de, men jag sa:” Just nu är det, men det är bara för att det hanteras på ett dilettante sätt. ”Europa utnyttjades nästan av japanska konsoltillverkare i krävande höga minimibeställningar från distributörer. ” När allt kommer omkring var det vanliga fokuset för en japansk konsoltillverkare alltid USA efter hemmets territorium. ”Sony Japan förstod verkligen inte Europa vid den tiden, eller uppmärksammade mycket på det. Det är därför vi fick klara oss i en obehindrad stil.”
Steve Race, en långvarig verkställande direktör för sådana företag som Sega, Nintendo och Atari, anställde många ex-Sega-anställda för SCEA. ”De gick vid handboken för den gamla Sega-verksamheten,” säger Deering. ”De begränsade antalet utgivningar från tredje part, körde hårda fynd – det fanns en hel del grova kanter i behandlingen av tredje parter och hade till och med varit grovt när det gäller att godkänna produkter av konami och namco.” Race spelade också grovt, som Harrison minns: ”på alexis Park-hotellet i januari 1995, där Sega höll sitt CES-parti, organiserade Steve Race för varje servett som skulle tryckas med” PSX välkomnar Sega till CES ”! Det var ett roligt ögonblick, eftersom dessa servetter fanns överallt. [Sega of America head] Tom Kalinske gick helt nöt och krävde att alla servetter rensades från hotellet, ganska rimligt så, men legenden säger att han senare på festen fick en öl med en av dessa servetter runt det, och han exploderade. ”
En större stickningspunkt var dock PlayStation-varumärket. SCEA hatade namnet och ville ändra det till PSX, en sammandragning av projektets kodnamn. ”Detta var faktiskt en enorm intern strid, till den punkt där det gjordes forskning bland konsumentgrupper,” säger Harrison, som, efter att ha sett olika ungdomsgrupper reagera dåligt på namnet PlayStation, hade sin egen rädsla för det. ”Jag minns att jag tänkte,” åh herregud, namnet bombar och alla kommer att hata det ”. Jag delade informationen med Tokunaka-san och han sa:” Åh, det är ingenting, du borde ha hört vad folk sa om Walkman ’. Och det slutade ganska mycket debatten. ” I Europa, åtminstone: USA fortsatte dock med en tidig marknadsföring, kallade den PSX, och hade till och med kommit med sin egen maskot, Polygon Man.
SCEAs marknadsföringsföretag var Chiat / Day, den LA-baserade byrån som hade producerat den berömda äpplen ’1984’ Super Bowl-annonsen och hade kommit med energisnäckaren Bunny. Dess konsumentforskning hade sagt att guldåldern var 17 år, genom att en 12-åring vill bli 17 och en 25-åring vill bli 17 igen. Så SCEA ville rikta sitt budskap mot den åldersgruppen. ”Polygon Man skulle bli det här ikoniska märket som skulle prata i olika medier till konsumenterna som den här typen av talesman för nästa gen”, säger Harrison. Med nyanser av Segas anarkiska Pirate TV-kampanj i Storbritannien i början av 90-talet var det långt ifrån SCEIs minimalistiska vision för varumärket. ”Det upprörde japanerna eftersom de trodde att det kämpade mot PlayStation-märket,” säger Deering. ”Men vi visste att det var för att undvika det.”
(Bildkredit: Namco)
”Med det anmärkningsvärda undantaget från Ridge Racer finns det inget sätt att extrapolera den globala framgången som hände från den första uppställningen”
”Jag minns att jag gick ut på E3-monter 1995 med Ken och såg Polygon Man-designen på sidan av monteret. Ken blev helt galen,” säger Harrison. Kutaragis problem var att SCEA investerade en begränsad budget i ett alternativt varumärke. ”Men det som verkligen upprörde Ken var att Polygon Man-designen inte var gouraud skuggad, den var platt skuggad! Så Polygon Man togs ut på parkeringen och sköt tyst.” Andra delar av den amerikanska lanseringskampanjen var ganska mer framgångsrika, till exempel ’UR Not e’ (att vara röd färgad, ’e’ stod för ’redo’) och ’Enos’ (en annan röd ’E’ som betecknar ’Ready Ninth Of September).
Tävlingen skulle lämna SCEA bara sex veckor före den stora lanseringen – rykten flög om hur sådana marknadsföringskonflikter hade något att göra med hans beslut. Icke desto mindre var den amerikanska PlayStation-lanseringen en enorm framgång. Alla 100 000 enheter sålde ut i september, och vid jul hade PlayStation sålt 800 000 i regionen jämfört med Saturns 400 000 sedan maj.
PlayStation lanserades i Europa den 29 september till 299 £, i många fler länder än Sony hade tänkt. ”De var ganska upprörda över mig – de ville egentligen bara att vi skulle lansera i Storbritannien, Frankrike och Tyskland på grund av eventuella reklamkostnader,” säger Deering. ”Jag sa att det skulle gå någon annanstans ändå, och det skulle vara andra problem och lämna det åt mig. Så vi gick överallt utom Skandinavien, som vi inte fick förrän i november eller så.” I slutet av året hade hans team skickat 600 000 enheter genom att använda Deerings erfarenhet med och kontakter i Sonys film- och musikförlagsföretag. SCEE täckte så småningom Ryssland, Indien och Mellanöstern. I slutet av mars 2007 hade Sony sålt 102 miljoner PlayStations.
Försäljningen mellan SCEA och SCEE var nästan lika, vilket visar Europas betydelse för den globala spelmarknaden. Och det var en spelmarknad som förvandlats av ett nytt sätt att göra affärer och ges ny legitimitet genom närvaron av ett så internationellt respekterat företag som Sony. PlayStation var en produkt av en sammanflytning av rätt teknik vid rätt tidpunkt till rätt pris, men det tog Sony att skapa den. Det är verkligen svårt att föreställa sig något annat företag än Sony, beväpnad med den kombinerade erfarenheten och kapaciteten i dess hårdvaru-, programvaru- och underhållningsavdelningar, och producerar en berättelse som PlayStation.
Denna funktion kördes först i EDGE-tidningen, nummer 200. För mer som den långlästa som du just har slutat läsa, varför anser du inte att plocka upp en digital eller tryckt prenumeration till den prisbelönta tidningen.